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库存管理：库存周转率真的越高越好吗？

时间: 2024-02-21 18:30:29 | 作者: 安博体育app下载

VUCA时代下，由于市场变化快，企业要提升对客户的真实需求的响应能力。当市场的需求发生明显的变化，若企业内部信息传递不及时，就可能会引起生产计划不能及时作出调整，采购中心也无法及时更改采购计划和订单。加上采购中心和供应商之间经常缺乏有效的信息沟通，因而常常会出现在实际的需求减少的情况下库存积压，在需求增加时缺货的现象。

准时生产（Just in time，JIT）方式提倡“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，追求一种无库存的生产系统。它的文化基因是“最晚可能”，“即使接到订单，不到再不生产就赶不上交货期的状态时先不动，而一旦开始生产，就一直做到结束，中间毫不停留”，而其道具是看板。

JIT是否适用于我国企业，或者说我国企业如何学习丰田生产方式，能否达到零库存或少库存的状态？

很多企业学JIT生产，但很多企业停留在表面。经常会看到生产车间有看板和精细化的生产排产系统，然而库存始终居高不下的现象，这背后的原因不同。我国企业学习丰田生产方式还有非常长的路要走。

“接到订单后马上开始着手制定日程计划，从最前面的订单开始按顺序生产”这种“最早可能”文化被更多企业学习并且接纳。JIT生产方式要求“没有工作时就站着别动”，因为若出现后一道程序来不及生产，前一道程序产出就会造成库存积压，就是浪费。某些企业很难接受这个观念，我国企业家特别是创业一代都是很勤劳的，因此，JIT生产方式遭到我国企业质疑和排斥。

如果库存增加，就轻易造成。在这点上，我国企业融资的渠道相对较多，获得的资金成本也相对低，所以企业没有迫切节约资金流的动力。特别是一些上市企业，募集的大量资金不能闲置在银行账户里，必须投资生产，而且预期未来产品的价格是上涨的，那么企业的动力就是多生产。这种资金充足的状态使他们不断地扩大生产规模，以巩固市场地位。

笔者在生产车间看到，企业通过看板通报当天的生产完成进度和问题，每天滚动刷新看板。在实际跟踪中，笔者却发现这些已经通报过的问题，比如某产品某工序的内损率异常，并没有正真获得解决。而新的一天，新的问题又来了。这些看板显示的问题并没有正真获得解决，现场管理的水平也并没有正真获得提高。

现在有些企业采用供应商管理库存（Vendor-Managed Inventory，VMI）模式，在这种模式下，按企业合同或订单完成生产后，供应商将货物送到仓库并保持约定的基本库存。企业和供应商定期对账以确认实际领用的产品数量和金额，从而确认销售收入。

对于企业来说，在这种模式下其拥有了使用权，但库存不增加。对于供应商来说，其对库存要考虑更多，并尽可能进行更有效的管理，使双方的整体库存减少。实施这种模式要求企业是供应链中至关重要的企业，有着先进的信息技术（如仓库管理系统）以推动建立VMI，使供应商根据相关要求补货、配送。VMI的出现使库存管理方法发生改变并对企业的发展产生了深远影响，VMI体现了供应链集成的管理思想，得到慢慢的变多企业的重视。

库存周转率是企业一定时期经营成本与平均存货余额的比例。库存周转天数=360天/库存周转率。库存周转指标用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及占用资金的合理性。

库存周转率指标可以反映企业库存管理上的水准的高低，理论上库存周转率越高越好，库存周转天数越少越好。但这个指标没有绝对的好坏评价标准，其与行业、企业的商业模式都有密切的关系。通常可以同行业的标杆企业比较，或者企业与自己的历史数据比较并做趋势分析。

比如：同行业的两个企业，甲企业是面向消费者的空调生产企业，乙企业是面向工业的大型空调生产企业，两家企业的商业模式有本质上的区别。乙企业采取订单制，来一个订单就生产一个订单，库存量就很低；甲企业很难获得花了钱的人不相同的型号空调需求的准确数据，往往库存量高。

所以直接对比，认为乙企业的库存周转指标优于甲企业，建议甲企业对照乙公司进行改善，这就是不适当的结论和建议。但如果甲企业对照自己三年的库存周转率，发现周转速度越来越慢，甲企业就需要警醒，思考怎么样改善了。

需要强调的是，不仅要分析库存周转率总指标，还要关注库存的构成，即原材料、自制半成品以及产成品之间的比例关系，以及各自的周转情况。丙和丁企业的基本数据如表所示。

如果仅分析库存周转率，丙和丁企业完全一样，都为5次。但如果深入关注库存的构成，不难发现，丙企业的产成品周转率为20次，而丁企业为10次，丙企业明显高于丁企业。由于丙和丁企业所在的行业，未来原材料价格预期会上涨20%，这样一个时间段丙企业的原材料库存充足，对丙企业的经营非常有利。

看上去库存周转率没有差别的企业，实际上未来的成长会不一样，可见分析库存构成的周转情况很重要。只有深入分析，才能深度挖掘不同企业的经营模式，提出有明确的目的性的改善建议。对于采购业务而言，更要关注原材料周转率。

这样分类计算库存周转率当然更加准确，但往往只能用于内部管理。有的企业希望能对标同行业的上市企业，而上市企业的公开报表通常会披露经营成本等数据，但正常情况下不会披露当期原材料耗用成本、制造成本总额等数据。因此，为了简化运算，增强指标间的可比性，实务中计算各类库存周转率时会采用经营成本作为公式的分子进行计算。

C企业对自身2018年及2019年的库存周转以及竞争对手的情况做了分析，参见表。

可以看到，虽然C企业2019年的库存总周转天数较2018年会降低，但只有原材料的周转速度在加快，而在产品、产成品的周转速度变慢；而且从和竞争对手的数据对比来看，C企业的在产品、产成品的周转速度远不及竞争对手。C企业的改善并非良性，因为产品生产和销售的速度并没有变快，不会真正提升效益。

访谈中，管理人员和员工都反馈，企业一刀切，为减少库存，要求不科学合理，比如常规材料一律不允许备库存，需要的时候即时采购。这样导致采购部的工作量比较大，生产紧急需要的时候，采购部可能来不及下单。生产人员为抢进度，甚至会私下紧急购买一些助剂、溶剂等，事后再找企业报销入账，反而导致了入账不及时、不规范，产生了管理的风险。

降低库存其实对企业的生产现场管理要求极高。库存少，当出现原材料到货不及时时，轻易造成生产现场停产，这样就使得在材料到货后，工厂加班加点赶产。面对这样的情况，丰田生产方式的做法可能是叫停，分析哪个环节出了问题，然后改善，结果是锻炼了员工，加强了生产现场管理。

而C企业主要用原材料周转指标考核采购部门，用在产品周转指标考核生产部门，用产成品周转指标考核销售部门。采购部门更多地关注自身的原材料库存，力图控制得越低越好。当生产现场缺货时，生产部门又通过自身的方式去解决，并没有把真正的问题暴露出来，部门之间的协同效应并没有提高，导致不够的物料还是不够，物料多余的继续生产。

当C企业意识到自身的问题后，调整了一刀切的做法，鼓励各个部门思考，成立了专项课题小组，对原材料的合理库存进行研究。

在理想的状态，材料不到不得已的时候先不买，按照刚好赶得上的时间生产，产出以后马上交货。实际上，有些材料不是马上买就能买到，供应商可能因为很多问题供货没那么及时。

特别是碰上新冠肺炎疫情等特殊情况，每日的需求量、交货时间、供应商的配合程度等要素的不确定性会增强，如果这一些因素控制不好，企业就会断货，造成巨大损失，因而企业不得不考虑合理的安全库存。那么安全库存怎么设定呢？

实务当中，所谓的安全库存并不安全，或者过于安全。很多企业在设定安全库存时并没有科学理性地考虑，虽然设定了安全库存，但实际库存与安全库存的偏差极大。笔者走访一家家电零配件企业时，发现这家企业290种物料中，有55种设置了安全库存，但这55种物料的实际库存占安全库存的比例不等，安全库存形同虚设。

安全库存的设定确实很复杂，虽然有理论公式，但是真实的操作中，理论公式仅供参考。其实是根据公司的历史数据、采购人员的经验进行设置，设置后还要一直地验证，然后确定合理的库存量。

实务中，安全库存的设置会借鉴理论的思路，但操作起来跟企业的现状紧密关联。C企业财务部组织采购部、生管部等进行讨论，根据过往的采购经验，对于C企业而言，无论是常规物料还是非标物料，只要是长周期采购的物料就会存在缺货风险。因此C企业决定对长周期物料（即备货周期超过14天的物料）设置安全库存，经研讨最终确定了企业的安全库存的计算标准，参见表。