SCM下的零库存实施策略（三）

时间: 2024-08-08 18:30:21 |   作者: 安博体育官方下载

　　供应链管理下的零库存实施策略的思路是降低或消除供应链的不确定因素，这是降低库存的必由之路。降低或消除不确定性，就会减轻或消除供需在数量、时间、空间、品种、质量上的矛盾或差距，进而降低库存，实现零库存。

　　供应链网络及组织架构的设计与选择，决定了供应链在成本、效率、服务方面的竞争能力。要从时间与空间上换取库存，提高响应速度，降低物流成本，第一步是要从供应链网络及组织架构加以设计。考虑外部环境的物流基础设施硬件与软件平台，对供应链的节点设施及路线进行科学的规划与设计，并且优化供应链组织架构，简化供应链节点成员间的业务流程，有利于实现成员之间业务之间的无缝快速连接，缩短业务之间的时间间隔与空间间隔，提高响应速度，降低库存。上下游成员供需时间间隔涉及的业务流程包括订单处理、采购、生产、运输、仓储、销售等，加快各个业务环节内部及之间的效率，加快物资的周转，提高供应链的响应速度，贴近计算机显示终端需求，既可以减轻牛鞭效应———需求放大现象，又用速度换取库存，从而更好地实现库存管理的目标。其次，通过优化供应链设施网络布局及组织结构，通过生产地点，或物流节点，物流线路的调整优化，实现 JIT 物流服务。可缩短上下游成员供需空间间隔，同样可以提高响应速度。

　　成员之间基于目标、价值观、利益分配的认同一致性建立互利合作的长期、广泛而深度的战略联盟关系，有利于降低成员之间衔接关系的不确性，有利于成员间在业务上的协同合作，有利于供应链交易成本管理成本的降低，实现供应链速度、成本、效益目标的最大化。

　　供应链库存管理的背后实则是利益分配。由供应链核心或主导企业向上或下游企业进行的供应商管理 VMI、联合管理 JMI 或外包第三方物流企业，库存转移、联合管理或外包有利于实现库存的集中管理，利于整合优化库存及物流其他活动。不管采用哪种方式管理库存，如以牺牲其他成员的利益来获得自身的库存最优化，其他成员合作的积极性与配合度就会下降，缺乏互赢的合作是不长久不确定的。因此供应链成员的利益协同化是保证供应链长期合作关系的基础。核心企业要想与上下游成员建立良好的战略合作伙伴关系，构建快速低成本高质量的库存配送体系，就应该要照顾供应商的利益，支持激励上下游成员的发展，实现互赢目标。

　　此外，充分必要的信息交流，帮助成员方降低成本、改进质量、加快产品开发进度等支持手段使得供需多方的关系链更为稳定，基于利益协同化的供应链才能走得更远更强。

　　供应链的信息同步共享机制有利于上下游无缝的业务合作及同步作业，缩短各环节时间并且有利于消除牛鞭效应，有效地降低各种不确定性因素，以信息代替库存，实现库存的最优化。

　　构建供应链信息同步共享机制需要供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，通过各种信息技术、供应链信息平台共享库存及销售信息，实现高效的采购、生产，高效的分销和配送。上下游成员信息共享与沟通，有利于及时充分准确了解下游需求，减轻或避免牛鞭效应现象的发生；有利于 JIT 管理方式在供应链上的实施，也有利于成员间实现业务协同同步并行工程，减少时间上的浪费。用信息来换取库存，用时间换取库存，又能增强供应链的快速响应客户的真实需求的能力。如果能够实时同步地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。

　　供应链良好的合作基于对供应商的选择与管理。零库存需要上游供应商的从产品数量、质量上的快速响应配合。供应商要改从单源变适当的多源选择，有利于化解供应商不确定性带来的风险。健全对供应商的管理包括选择、监督、考评、淘汰、激励、扶持机制。实施零库存对供应商选择评价的标准应包括供应商柔性敏捷生产、交付能力、质量、成本、服务、供应商系统的兼容性和安全性，并对供应商进行有效的合作管理是供应链实行准时化采购、生产、配送、零库存的基石。

　　在供应链管理中，下游快速分销需求能力也是拉动消化库存实现零库存的源动力。客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。供应链上的库存要做到最优化，就要保证供应链上的库存不是静止的，而是条快速流动的河流，河流的源动力就是客户需求。通过市场需求拉动供应链管理，这种基于订单需求的经营活动不是为了库存而生产，这是传统的推动型供应链的做法，而是为了满足实在的客户需求，这样从根本上消除了呆滞物资，消除了库存。对于非订单式的不确定性需求，企业可通过后台 CRM管理来实现非订单式的需求数据的收集挖掘分析，通过科学的预测分析手段使需求预测尽量准确化，降低预测需求的不确定性而带来的库存增大。

　　企业通过实施前台 CRM 客户关系管理系统与后台的ERP 系统，拆除企业与客户之间的墙，企业部门之间的墙，企业与企业之间的墙，从而实现信息同步沟通和准确传递，既有利于与客户建立长期的关系，又更能理解与把握客户需求，有利于快速获取与响应客户订单，既降低了库存，也提高了客户的满意度及忠诚度，保持订单或需求的可持续，快速满足客户需求。

　　供应链成员企业内部运营水平及产品在市场的竞争力也是影响库存的一方面因素。实施零库存管理意味着企业在采购、生产、销售等方面必须协调一致，任何一环出现问题都会导致零库存管理的失败。因此各级成员管理效率及水平的提高是建立弹性敏捷供应链的前提。成员企业通过业务流程再造与优化，砍掉多余的作业环节与多余的部门，企业集中精力资源于核心业务与环节，外包非核心业务，提升各项业务的管理效率与效果，促进物资流动及成本的下降；通过信息技术的改造，利用各种的软硬件技术，比如 MRP、ERP、DRP、APS (高级计划排程系统)、CRM、并行工程 （CE）、敏捷制造 （柔性制造系统）、EOS （自动补货系统） 及各种物流信息技术，JIT 采购，JIT 生产及配送分拨系统等，以市场、客户、员工为导向融企业文化、人力资源、信息技术和管理方法为一体提升企业的运营能力和产品的竞争力。上下游成员管理水平的提高及相适应最终才能实现整个供应链低成本、高质量、高效率的目标。供应链核心企业可以通过设置上下游成员的门槛来获得相应数量与质量的合作伙伴，并且还应通过种种的支持、激励与监督考评方式加强对上下游成员的管理，提升他们的竞争力与合作能力。

　　第三方物流作为专业的物流，起到了供应商与用户之间联系的桥梁作用，能发挥专业化运作效益、规模效益、及系统协调效益，有利于供应链上的节点成员充分的发挥自己的核心竞争力。面向供应链协调中心的第三方物流系统通过协调整合供应链物流资源与活动，利用先进的管理方法和信息技术使流程的优化，并使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，不仅降低供应链成本，而且增加了供应链的敏捷性和协调性，还可以大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

　　第三方物流、VMI、JMI 都体现了基于合作的集成化库存管理理念。VMI 与 JMI 的使用都要积极发挥第三方物流的专业集成化作用。库存上的共同合作有利库存及别的业务的统筹整合至最优化，使供需双方能共享利益和消除浪费。供应链成员企业同时采取协同规划、预测与补给 （CPFR，Collaborative Planning Fore_casting and Replenishmen）式供应链库存管理模式，改善上下游成员业务合作伙伴关系，提高预测的准确性、有利于实现 JIT 采购、JIT 生产、JIT 配送，提高供应链效率及对市场需求的响应能力。

　　不断完善外部环境，有利于降低外部环境的不确定性带来的风险，降低整个社会的经营成本，提升公司的运营效率。除了企业的努力，还需要政府的重视与投入。政府要不断健全物流法律制度，增强法律政策的可持续性与透明性，优化外部的公共基础设施包括硬件 （各种交通设施） 及信息平台软件的规划布局，加大投入建设。

　　最后要注意的是，供应链管理下的零库存实施需要遵循效益背反原理及约束瓶颈理论。通过零库存的实施不断暴露企业的问题，并处理问题，从而打破企业的一个个瓶颈约束，实现企业及供应链的成长及利益最大化。

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